Estratégia de diversificação da educação comercial

Quais são os benefícios da diversificação concêntrica?
A segmentação de mercado agrupa clientes de acordo com características e necessidades comuns.
Martin Poole / Visão Digital / Getty Images.
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1 [Conglomerado de Empresas] | Um exemplo de um conglomerado de empresas 2 [Diversificação de negócios] | Exemplos de Diversificação de Negócios 3 [Gestão Estratégica] | Quais são as diferenças entre o Vertical & amp; Horizontal em Gestão Estratégica? 4 [Empresas integradas verticalmente] | Exemplos de empresas integradas verticalmente.
A diversificação concêntrica é um termo comercial com muitas sílabas apontando para um negócio alcançando grandes objetivos com peças de trabalho menores. Uma empresa que emprega a estratégia de diversificação concêntrica procura adicionar produtos e serviços complementares em várias áreas de mercado como meio de estabelecer uma ampla rede de distribuição. Esta técnica pode fornecer vários benefícios importantes para um negócio em crescimento, incluindo a capacidade de alcançar um público consumidor nacional.
Definição da diversificação concêntrica.
A diversificação concêntrica é um tipo de estratégia de negócios onde uma empresa adquire ou cria novos produtos ou serviços para alcançar mais consumidores. Estes novos produtos e serviços geralmente estão intimamente relacionados aos produtos e serviços existentes da empresa. Por exemplo, uma empresa de fornecimento de escritório procura comprar fabricantes de papel ou criadores de canetas esferográficas. De acordo com a BusinessDictionary, uma empresa usa a diversificação concêntrica como meio de entrar em novos mercados de consumo e gerar vendas nesses novos mercados.
Alcançando Sinergia Empresarial.
A sinergia é a capacidade de departamentos ou divisões menores dentro de uma empresa alcançar objetivos maiores do que seriam possíveis como entidades separadas. Criar sinergia só é possível quando uma empresa alcança um ajuste estratégico através da diversificação concêntrica. O ajuste estratégico é o resultado de uma empresa que adquire ou desenvolve divisões ou produtos complementares. Por exemplo, um fabricante de brinquedos pode comprar outros fabricantes de brinquedos em todo o país como forma de aumentar a distribuição de produtos e colocar o produto da empresa em novas áreas de mercado. De acordo com a eNotes, uma educação wesbite, existem várias formas de sinergia empresarial: marketing, financeiro, gerenciamento e operação.
Melhorar o desenvolvimento de produtos.
O desenvolvimento de sinergias no marketing através da diversificação concêntrica leva a um melhor desenvolvimento de produtos. Uma empresa é mais capaz de perceber as necessidades e desejos dos consumidores em determinadas áreas de mercado quando a divisão de marketing da empresa trabalha em estreita colaboração com o departamento de desenvolvimento de produtos. Isso ajuda a garantir que o negócio esteja criando ou adquirindo somente produtos ou serviços que preencham necessidades ou demandas demonstradas em determinadas áreas de mercado. A empresa também controla seus custos melhor através desta estratégia porque o negócio não está desperdiçando dinheiro criando ou comprando produtos sem pesquisa do consumidor para fazer backup do desempenho esperado no mercado.
Aumento da quota de mercado.
A participação de mercado é a porcentagem de um mercado consumidor total que uma empresa ocupa com seus produtos ou serviços. Quanto maior a quota de mercado de uma empresa, mais presença a empresa possui em determinado mercado consumidor. O aumento da participação no mercado através de uma maior presença de produtos leva a maiores vendas porque os consumidores vêem este produto mais frequentemente do que os produtos dos concorrentes. Isso torna mais difícil para as pequenas empresas competir com uma empresa que ocupa uma grande parcela do mercado. A diversificação concêntrica permite que uma empresa aumente sua participação de mercado porque estabelece uma presença de produto em uma área de mercado muito maior.
Referências (2)
Sobre o autor.
Jonathan Lister tem sido escritor e comerciante de conteúdo desde 2003. Sua última publicação de livros, & # 34; Bullet, Demos City Novel & # 34; é divulgado pela J Taylor Publishing em junho de 2018. Ele possui um bacharelado em artes da Universidade de Shippensburg e um mestrado em artes plásticas e poética da Universidade de Naropa.
Créditos fotográficos.
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[Grandes estratégias] | Exemplos de grandes estratégias em empresas.
[Estratégias de crescimento] | Estratégias de crescimento nos negócios.

Planejamento Estratégico: Diversificação.
Kit de planejamento estratégico para Dummies, 2 ª edição.
A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes, você só precisa revogar e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola entrando no negócio da água; ou uma empresa química entrando no negócio de abastecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, é claro, são exemplos de diversificação. (A polca seria diversificar seu portfólio de dança, mas esse é outro livro completamente.)
Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucos o utilizam como uma forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com novos ciclos de vida do produto e tornando os existentes obsoletos.
Ao fazê-lo, as empresas lançam novos produtos que são desenvolvidos não apenas para clientes atuais, mas também para novos. Para executar esta estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.
Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode ser relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada tem mais sentido do que não relacionada porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam a comprar negócios não relacionados.
Conforme discutido abaixo, este número resume os motivos da diversificação relacionada e não relacionada.
Diversificação relacionada.
Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que esta estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou vantagem competitiva que você já estabeleceu.
Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, possui mais de 300 empresas que carregam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente na viagem espacial & # 8212; são apenas alguns exemplos. Esta estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.
Diversificação não relacionada.
A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os seus pontos fortes ou fracos no mercado atual. É mais sobre não colocar todos os seus ovos em uma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger contra perdas. Muitos empresários executam esta estratégia sem saber, tornando-se envolvido em várias empresas não relacionadas. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias de nível de mercado.
Hipoteticamente, dizer que o proprietário de uma empresa de consultoria de TI local decidiu assumir uma loja de sanduíches falhando porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas, por acaso, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Atualmente, ele está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.

O que é diversificação de negócios? - Estratégias, Definição e Exemplos.
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O que é diversificação?
A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Muitas vezes, as empresas se diversificam para gerenciar o risco minimizando danos potenciais ao negócio durante as recessões econômicas. A idéia básica é expandir-se para uma atividade comercial que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade comercial atual. Se uma das empresas de sua empresa está tendo um sucesso no mercado, uma das suas outras empresas irá ajudar a compensar as perdas e manter a empresa viável. Um negócio também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.
Estratégias para a diversificação.
Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.
Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo para mercados ou produtos relacionados ao seu negócio atual. Por exemplo, uma empresa de automóveis pode diversificar, adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado, como caminhões. Uma vantagem para esta abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil porque as habilidades e conhecimentos para executar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.
Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para indústrias que não estão relacionadas ao seu negócio atual, então está se envolvendo em diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que discutimos pode decidir entrar no negócio de informática, no negócio de dentifrícios, no setor imobiliário e no negócio de móveis. A diversificação do conglomerado é um bom meio de gerenciar o risco desde que você possa administrar efetivamente cada negócio, o que nos leva à desvantagem. O gerenciamento pode não ter habilidades ou experiência para gerenciar as novas empresas.
Embora você possa contratar uma nova administração, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios para recursos.
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As empresas também podem se envolver em integração vertical. Isto é, quando uma empresa se diversifica comprando ou iniciando negócios que fornecem seus negócios originais com matérias-primas, equipamentos, peças e serviços. Você está basicamente tentando controlar o maior número possível de etapas da produção removendo os intermediários. Por exemplo, nossa empresa de automóveis pode decidir comprar uma empresa de pneus e várias empresas de autopeças para que ele controle toda a sua cadeia de suprimentos. Uma grande desvantagem da integração vertical é o risco extremo. Se as vendas de carros caírem, a demanda por peças de automóveis também irá cair.
Finalmente, temos diversificação horizontal. Sua empresa envolve diversificação horizontal, expandindo para um novo negócio no mesmo estágio de produção que seu principal negócio. O novo negócio pode estar relacionado ou não. Por exemplo, se você é um revendedor de eletrônicos, você pode comprar uma loja de varejo especializada em roupas ou uma mercearia. Embora o novo negócio não esteja relacionado ao negócio original, ainda está no estágio de varejo.
Resumo da lição.
Uma empresa se diversifica expandindo para um novo produto ou mercado. As empresas podem buscar a diversificação como meio de crescimento ou como meio de gerenciar o risco. As empresas podem se diversificar por concentração, conglomeração, integração vertical ou integração horizontal.
Resultados de Aprendizagem.
Quando você terminar esta lição sobre diversificação de negócios, você pode estar preparado para:
Expresso conhecimento da diversificação, incluindo o objetivo. Compreender por que uma empresa pode escolher diversificar. Discuta as quatro maneiras pelas quais as empresas podem se diversificar.
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Estratégia de diversificação da educação empresarial
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Data: 20 de janeiro de 2018.
Resumo e Palavras-chave.
O objetivo deste artigo é examinar os desenvolvimentos recentes nas estratégias de grupos empresariais diversificados. Ele avalia a estratégia do grupo empresarial concentrando-se em duas áreas de crescimento importantes: diversificação de produtos e diversificação geográfica. Assim, tenta identificar as formas em que essas estratégias foram desenvolvidas por grupos empresariais na última década do século XX e na primeira década do vigésimo primeiro. O foco principal deste artigo é a diversificação, e não outras questões estratégicas, embora estes sejam claramente elementos inter-relacionados. Além disso, no que se refere aos grupos empresariais na virada do século, esses grupos geralmente estão operando em ambientes de negócios em que a liberalização e a privatização fazem parte dos principais objetivos dos decisores políticos, o que contrasta com os mercados dos países desenvolvidos, onde a base institucional de mercados competitivos tem sido uma característica dessas economias por um período muito mais longo.
Andrew Delios é professor no Departamento de Estratégia e Política, NUS Business School, Universidade Nacional de Singapura, Singapura. Os seus interesses de pesquisa incluem estratégia corporativa, gestão internacional e especialmente investimento estrangeiro direto e questões de concorrência global em economias emergentes e estratégias internacionais de corporações multinacionais japonesas. Sua pesquisa foi publicada em revistas como Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly e Asia Pacific Journal of Management.
Xufei Ma é Professor Assistente do Departamento de Gestão, Universidade Chinesa de Hong Kong, Hong Kong. Os seus interesses de pesquisa incluem gerenciamento estratégico e negócios internacionais, especialmente estratégias de empresas multinacionais em mercados emergentes, internacionalização de empresas chinesas e estratégia e governança de grupos empresariais chineses. Sua pesquisa foi publicada em revistas como Academy of Management Journal, Journal of International Business Studies, International Business Review, Journal of Business Research e Asia Pacific Journal of Management.
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Diversificação corporativa ou de produtos.
Resumo e Palavras-chave.
A diversificação de empresas ou produtos representa uma decisão estratégica. Especificamente, aborda a questão estratégica em relação ao qual empresas a empresa irá competir. Uma empresa de negócios únicos que expande seu escopo estratégico ao adicionar novos negócios torna-se uma empresa diversificada e multibusiness. O meio pelo qual uma empresa expande seu escopo estratégico é adquirir empresas, investir no desenvolvimento de novos negócios, ou ambos. Da mesma forma, uma empresa já diversificada pode reduzir seu escopo estratégico ao alienar ou fechar negócios.
Existem dois tipos fundamentalmente diferentes de estratégia de diversificação corporativa, dependendo da inter-relação dos negócios na carteira da empresa: diversificação relacionada e diversificação não relacionada. A diversificação relacionada ocorre quando as empresas do portfólio da empresa compartilham recursos ou recursos estratégicos, como tecnologia, marca ou canais de distribuição. A diversificação não relacionada ocorre quando os negócios de uma empresa não compartilham recursos ou recursos estratégicos e não possuem inter-relações de importância estratégica. As empresas podem prosseguir ambos os tipos de diversificação simultaneamente e, portanto, possuem uma carteira de negócios relacionados e não relacionados. Além das variações no tipo de diversificação, as empresas podem variar na extensão de sua diversificação, desde carteiras de negócios com diversificação muito limitada até carteiras altamente diversificadas.
As decisões sobre a estratégia de diversificação de uma empresa representam importantes decisões de alcance estratégico, uma vez que afetam os mercados e indústrias em que a empresa irá competir. As empresas podem aumentar ou reduzir seu nível de diversificação por uma variedade de razões. Os motivos econômicos, por exemplo, incluem a busca de economias de escala e escopo de multiproduto, em que os custos por unidade podem ser reduzidos através do aumento no volume de vendas ou outros benefícios de redução de custos fixos associados ao crescimento através da diversificação. Além disso, as empresas podem se diversificar por razões estratégicas, como o aprimoramento de capacidades ou o posicionamento competitivo superior através da entrada em novos mercados de produtos. Da mesma forma, razões econômicas e estratégicas podem motivar a empresa a se reorientar e reduzir seu nível de diversificação quando as razões racionais estratégicas e econômicas para estar em um determinado negócio não são mais justificadas.
As conseqüências de desempenho da diversificação corporativa podem variar, dependendo da extensão da diversificação da empresa e do tipo de diversificação. Em geral, a pesquisa indica que altos níveis de diversificação são destrutivos devido aos custos integrativos e associados à complexidade que a administração de um portfólio extremamente diversificado impõe à gestão. No entanto, a diversificação relacionada, onde a empresa compartilha recursos subjacentes em todo o portfólio de sua empresa (por exemplo, marca, tecnologia e canais de distribuição), pode levar a maiores níveis de desempenho do que a diversificação não relacionada, devido ao potencial de rentabilidade aumentada de alavancar recursos compartilhados . A diversificação corporativa foi uma importante tendência comercial nos Estados Unidos na década de 1960. Durante a década de 1980, no entanto, a pressão do mercado de capitais para a maximização da riqueza dos acionistas levou à adoção de estratégias pelas quais muitas empresas reorientaram suas carteiras de negócios e, assim, reduziram seus níveis de diversificação corporativa ao alienar negócios não relacionados para se concentrar em seu negócio principal ou principal .
O que é diversificação corporativa?
Pesquisadores dentro dos campos de finanças, economia e gerenciamento estratégico têm procurado abordar a definição e mensuração da diversificação corporativa, o entendimento teórico de por que as empresas inicialmente escolheram expandir seu escopo estratégico através da diversificação e os resultados organizacionais de tais decisões. Edith Penrose, na Theory of the Growth of the Firm, foi a primeira a definir a diversificação, como segue (Penrose, 1959, pp. 108-109):
A empresa [A] diversifica suas atividades produtivas sempre que, sem abandonar completamente suas antigas linhas de produtos, embarca na produção de novos produtos, incluindo produtos intermediários, que são significativamente diferentes dos outros produtos que produzem, implicando alguma diferença significativa na empresa programas de produção ou distribuição.
A diversificação corporativa (e, por extensão, a reorientação corporativa) são aspectos fundamentais da estratégia de uma empresa, conforme essas atividades determinam em quais indústrias a empresa irá competir. Existem duas dimensões para essa construção: a extensão ou o nível de diversificação e a natureza da diversificação (relacionada ou não relacionada). As empresas podem diferir em uma ou ambas as dimensões. Por exemplo, Berkshire Hathaway, um conglomerado altamente diversificado, tem um portfólio de negócios não relacionados, sem recursos compartilhados ou conhecimento gerencial. Essas empresas estão em diferentes indústrias e operam de forma independente. Por outro lado, as unidades de parques / resorts Disney, entretenimento de estúdio e produtos de consumo estão intimamente relacionadas e compartilham um número significativo de recursos e capacidades subjacentes. A General Motors tem níveis muito baixos de diversificação, com a maioria das suas vendas em seu principal negócio automotivo. O número de unidades de negócios e a distribuição de vendas em todas as unidades de negócios refletem a extensão ou o nível de diversificação. O grau em que existem recursos subjacentes compartilhados ou comunais nos mercados de clientes entre as unidades de negócios reflete a relação do portfólio.
Construção de Diversificação e sua Medição.
A diversificação foi medida utilizando medidas categóricas (como a tipologia de Wrigley / Rumelt) e uma medida de contagem discreta (o número de empresas em que a empresa opera), bem como medidas contínuas, como o índice concêntrico e a medida de entropia. Para medir a diversificação corporativa, os pesquisadores examinam os negócios nos quais a empresa opera (ou seja, o portfólio de negócios da empresa). À medida que o campo de estratégia evoluiu, os pesquisadores procuraram compreender não apenas o montante da diversificação no portfólio, mas a maneira pela qual os negócios dentro desse portfólio também estão relacionados. Essa distinção é importante para entender se e como a diversificação corporativa confere uma vantagem competitiva e, portanto, se contribui para um desempenho superior. As estratégias de diversificação corporativa podem diferir significativamente entre as empresas, não apenas no número de negócios em que cada uma delas compete, mas também na natureza das relações entre essas empresas. Embora a definição do conceito geral de diversificação corporativa possa ser bastante direta, defini-lo como uma construção mensurável e capturar a "relação" do portfólio comercial de uma empresa tem sido mais problemática.
Como aludimos anteriormente, os estudiosos observaram que uma empresa pode variar tanto no nível (extensão) da diversificação quanto na natureza (tipo) de diversificação (relacionada ou não relacionada). O nível de diversificação de uma empresa pode ser operacionalizado de forma muito simplificada, contando o número de empresas em que a empresa opera. Quanto mais negócios em que uma empresa compete, maior será o nível de diversificação que se considera. Operações mais robustas (por exemplo, a entropia ou medida concêntrica) da extensão da diversificação são baseadas na distribuição da receita da empresa em seus diversos negócios. Uma empresa de empresa única com 100% de suas vendas em uma indústria representaria uma empresa sem diversificação, enquanto uma empresa com receita espalhada por várias linhas de negócios em diferentes indústrias representaria o outro extremo em termos de diversificação.
A fim de diferenciar claramente entre os tipos de relações entre os negócios no portfólio de uma empresa, os pesquisadores precisam de um meio para definir e categorizar esses relacionamentos. Na diversificação relacionada, as linhas de negócios no portfólio de uma empresa são semelhantes o suficiente para que recursos e capacidades associadas a tecnologias, processos de produção, canais de distribuição e outros elementos possam ser compartilhados entre eles. Em contraste com a diversificação relacionada, não há compartilhamento subjacente de recursos e capacidades entre linhas de negócios em uma empresa usando uma estratégia de diversificação não relacionada, embora possa haver uma "vantagem para pais", através da qual as competências básicas de nível corporativo são compartilhadas com o indivíduo unidades de negócios (Campbell, Goold, & Alexander, 1995, p. 120). Esta distinção conceitual entre diversificação relacionada e não relacionada é difícil de operacionalizar na prática, devido em parte à disponibilidade limitada de informações e dados sobre os negócios da empresa e até que ponto seus recursos e capacidades subjacentes são compartilhados.
Quanto à operacionalização da diversificação, medidas contínuas como os índices concêntricos e de entropia são os meios predominantes utilizados para capturar o nível de diversificação da empresa, bem como a extensão da diversificação relacionada e / ou não relacionada à empresa. Essas medidas capturam a diversificação utilizando a Classificação Industrial Padrão (SIC) de dois dígitos, três dígitos e quatro dígitos das indústrias em que as empresas operam. 1 No entanto, estas são abordagens alternativas para medir a diversificação (bem como conceitualizar a "relação") e "podem produzir resultados contraditórios porque diferem em sua sensibilidade às dimensões subjacentes da estratégia de portfólio" (Robins & amp; Wiersema, 1995, p. 43). Assim, a medida das construções teóricas de diversificação relacionada e não relacionada cria problemas de validade de conteúdo, o que pode resultar em ambiguidade quanto à interpretação de resultados empíricos (Robins & Wiersema, 1995).
Existe, como deve ser evidente, nenhuma medida perfeita de diversificação. Todas essas abordagens têm suas desvantagens. O modelo Wrigley-Rumelt, sendo uma série classificada de (no máximo) nove níveis de diversificação, nos permite compreender apenas um sentido muito áspero de como as empresas com diferentes graus de diversificação diferem umas das outras. A diversificação não relacionada, por exemplo, é uma categoria na qual todas as empresas não ligadas e diversificadas são agrupadas. Não há nenhum mecanismo presente para permitir ao pesquisador distinguir como as empresas com níveis variáveis ​​de diversificação não relacionada diferem entre si. Além disso, a colocação das empresas nas respectivas categorias depende de uma análise subjetiva das características da empresa, que interage um elemento inevitável de viés no processo.
O índice concêntrico e a medida de entropia têm vantagens consideráveis ​​em relação a uma medida categórica, como a tipologia de Wrigley / Rumelt ou a medida de contagem simples. Ambos são medidas objetivamente confiáveis ​​com base no sistema SIC. As informações usadas em sua construção provêm de dados firmes de linha de negócios, conforme relatado no formulário 10K submetido à Securities and Exchange Commission (SEC). A classificação padronizada resultante dos dados permite que a pesquisa seja replicada e acumulada ao longo do tempo e remova as questões de confiabilidade entre avaliadores (Robins & Wiersema, 1995). Além disso, essas medidas contínuas permitem comparações mais finas das diferenças entre as estratégias de diversificação das empresas individuais, bem como a mensuração das mudanças longitudinais nas estratégias de diversificação de empresas específicas ao longo do tempo.
Basando as duas medidas contínuas sobre os SICs do portfólio de negócios de uma empresa levanta seus próprios problemas, no entanto. Embora a medida concêntrica e a medida de entropia sejam calculadas de forma diferente, ambas dependem de suposições subjacentes semelhantes em relação ao sistema SIC, e a validade desses pressupostos é questionável. No sistema SIC, as atividades industriais são agrupadas em um nível de quatro dígitos (indústria) e agregadas a um nível de três dígitos (grupos da indústria) e, em seguida, um nível de dois dígitos (grandes grupos). Na classificação das atividades industriais nesses níveis numéricos de dois dígitos, três dígitos e quatro dígitos, existe uma suposição implícita de que essas categorizações são equidistantes umas das outras. Os pesquisadores assumem implicitamente que essa categorização se baseia em uma escala subjacente de "relação", com valores numéricos atribuídos a pontos hipotéticos ao longo da referida escala. Dentro de cada nível do sistema SIC (por exemplo, dois dígitos ou três dígitos), existe uma suposição de homogeneidade em relação à "relação" exibida pelo portfólio de recursos subjacente. Além disso, a "distância de diversificação" entre os níveis de classificação é supostamente medida com precisão pela escala subjacente de "relação".
Essas premissas são extremamente problemáticas e questionam a precisão da medida resultante da extensão de uma empresa, bem como a identificação da natureza (por exemplo, relacionada versus não relacionada) de diversificação (Robins & Wiersema, 1995). Bryce e Winter (2009) construíram um "índice geral de relação interindustrial" baseado apenas no nível de quatro dígitos do sistema SIC, evitando assim os pressupostos relativos à "distância de diversificação" entre os níveis de classificação; no entanto, a suposição de homogeneidade em relação à "relação" do portfólio de recursos subjacente ao nível de quatro dígitos permanece.
O erro de medição não é o único problema com o qual essas construções devem ser contestadas; também há questões de validade de conteúdo. O sistema de codificação SIC é baseado na produção e, portanto, é mais adequado para a captura de relacionamentos com base em semelhanças operacionais (por exemplo, processos de fabricação) do que para capturar relacionamentos com base em semelhanças de mercado (por exemplo, para empresas de bebidas, alternativas de embalagem como garrafas e latas são altamente relacionadas, mas porque envolvem tecnologias de produção completamente diferentes, possuem códigos SIC distintamente diferentes) ou a relação de recursos intangíveis subjacentes, como recursos de marketing ou pesquisa e desenvolvimento (R & D). "Quando os pressupostos muito fortes exigidos pelos índices concêntricos e de entropia são aplicados a esta fraca fonte de informação, as medidas resultantes têm pouca validade como indicadores de inter-relações estratégicas dentro das carteiras corporativas" (Robins & amp; Wiersema, 1995, página 281).
A objeção fundamental a essas medidas de diversificação corporativa e a forma como os dados da SIC são empregados na sua construção é que o grau de relação de recursos não é refletido com precisão nos resultados empíricos de estudos que os utilizam. O principal argumento para a existência da empresa multibusiness é a existência de resultados benéficos derivados de recursos e recursos estratégicos compartilhados, e uma medida válida dessas relações deve captar a base subjacente para a relação exibida por esses recursos e recursos. Embora os índices concêntricos e de entropia possam capturar o grau de diversificação da linha de produtos e o tipo de diversificação, eles não capturam o grau de relação de recursos (Hoskisson, Hitt, Johnson e Moesel, 1993).
Embora não tenham sido identificadas medidas diretas satisfatórias de relacionamentos de recursos, vários estudos utilizaram indicadores indiretos (isto é, dados ocupacionais) desta construção para avaliar as inter-relações estratégicas entre as empresas (Brumagim, 1992; Farjoun, 1994; Klavans, 1990). Esses tipos de indicadores podem complementar os dados codificados em SIC com informações de importância estratégica sobre as indústrias, bem como ajudar a explicar o desempenho da empresa. Robins e Wiersema (1995) desenvolveram e utilizaram uma medida de recursos relacionados com o padrão de fluxos de tecnologia entre as indústrias e descobriram que as carteiras altamente inter-relacionadas superaram as que apresentavam menores níveis de relacionamentos. Mais recentemente, Nocker, Bowen, Stadler e Matzler (2018) desenvolveram medidas de nível de nível de empresa baseadas em semelhanças de recursos tecnológicos e de lado do mercado, que demonstraram apresentar correlações positivamente significativas com o desempenho da empresa.
A questão fundamental aqui é que uma medida perfeita para capturar a diversificação corporativa, como já foi conceituada desde o final da década de 1950, não existe. Mesmo com a existência de tal medida, existem problemas com a classificação dos próprios dados subjacentes. As empresas relatam seus negócios de acordo com a classificação industrial SIC, que não reflete necessariamente mercados distintos. Além disso, as próprias empresas não são uniformes em seus relatórios de dados da empresa; assim, os dados não são comparáveis ​​de forma confiável entre as empresas. Finalmente, porque as empresas nem sempre relatam dados de forma consistente de ano para ano, os dados não são comparáveis ​​de forma confiável mesmo em todos os anos da empresa. No entanto, estas são as medidas que temos e, embora seja importante ter em mente suas limitações, é igualmente importante reconhecer que foram obtidos e continuarão obtidos estudos valiosos de estudos empíricos que os empregaram no passado e irá empregá-los no futuro.
Diversificação corporativa: tendências e status.
A diversificação corporativa como estratégia surgiu na década de 1920 e tornou-se cada vez mais comum durante a década de 1950 e 1960 até atingiu seu auge no final da década de 1970 e no início da década de 1980 (Comment & Jarrell, 1995; Schachner, 1967). Comentário e Jarrell (1995) descobriram que cerca de 60% das empresas de capital aberto em 1979 foram diversificadas em pelo menos duas indústrias. Em 1988, essa porcentagem havia diminuído para cerca de 44%. Em seu estudo de 10 anos (1984-1994), Bowen e Wiersema (2005) descobriram que mais de 70% das empresas de multibusiness reduziram significativamente o seu nível de diversificação corporativa, com 20% dessas empresas reduzindo em torno de um único negócio principal. Assim, em 1994, 60% da amostra de mais de 900 empresas listadas publicamente eram empresas de empresas singulares. Pesquisas mais recentes indicam que essa tendência para menos diversificação corporativa continuou até o final do século XX, altura em que a porcentagem de empresas diversificadas diminuiu para cerca de 17%, onde permaneceu durante a primeira década do século XXI (Basu, 2018 ).
Motivação subjacente à diversificação corporativa e reencaminhamento.
Há uma série de perspectivas teóricas sobre o que determina o alcance estratégico de uma empresa. Essas perspectivas procuram explicar por que as empresas optam por aumentar seus níveis de diversificação, bem como o que pode motivar uma redução nos níveis de diversificação. A economia de custo de transação (TCE), a visão baseada em recursos (RBV) e a teoria da agência são as três principais perspectivas teóricas que fornecem uma justificativa para essas decisões de escopo estratégico.
Economia de custos de transações.
Uma das perspectivas dominantes sobre a motivação do escopo estratégico é fornecida pela economia de custos de transação (TCE). Primeiro explicitamente articulado por Coase (1937), e mais tarde desenvolvido por Williamson (1985), a TCE sustenta que há custos de transação associados ao que o Coase chamou de "mecanismo de preços", que Williamson chamou de "governança de mercado". A essência deste argumento é que há custos associados à negociação e contratação de transações (custos de transação) no mercado aberto que podem ser reduzidas organizando essas transações de outra forma independentes sob a guarda de uma única entidade corporativa. Economias contratuais de escala existiriam, por exemplo, quando o custo associado a um único contrato poderia ser distribuído em múltiplas transações. Como disse Coase (1937, p.121), "[um] fator de produção (ou seu proprietário) não precisa fazer uma série de contratos com os fatores com os quais ele coopera dentro da empresa, como seria ser necessário, é claro, se essa cooperação fosse o resultado direto do funcionamento do mecanismo de preços. Para esta série de contratos é substituído um ".
Então, há o elemento de incerteza. Enquanto um único contrato a longo prazo pode ser menos dispendioso para negociar do que uma série de contratos de curto prazo, a dificuldade associada à previsão de condições ambientais futuras torna impossível explicar os detalhes específicos das transações futuras. Esta situação pode então ocasionar que os detalhes transacionais do contrato sejam expressos em termos gerais, com os detalhes a serem fornecidos em uma data posterior, quando se torne mais claro quanto a essas especificações. "Quando a direção dos recursos (dentro dos limites do contrato) torna-se dependente do comprador dessa maneira, essa relação que eu denomino uma 'empresa' pode ser obtida" (Coase, 1937, página 21). Williamson (1985) esclarece as condições em que essa relação é mais provável que ocorra, a mais importante do que ele expressa "especificidade de ativos". "Transações suportadas por investimentos [caros] em bens duráveis, ativos específicos da transação" lock - nos efeitos, sobre os quais a negociação autônoma será comumente suplantada pela propriedade unificada "(Williamson, 1985, p. 53). O TCE afirma essencialmente que uma empresa se diversificará e crescerá, desde que seja menos dispendioso contratar internamente, sob o guarda-chuva corporativo, do que externamente, no mercado aberto.
Em relação às empresas diversificadas especificamente, Williamson (1975) postula que existem eficiências de custo de transação que um mercado de capitais interno (ou seja, um mercado de capitais "em miniatura") possui que o mercado de capitais externo não. Por exemplo, as auditorias internas pela sede corporativa são menos dispendiosas e mais fáceis de implementar do que as demandas de divulgação feitas pelos acionistas. Assim, a identificação do comportamento oportunista e destruidor de valor por parte da administração da divisão é menos dispendiosa para determinar por um mercado de capitais interno do que o comportamento similar em uma empresa de negócios individuais pelo mercado de capitais externo. Além disso, Williamson (1975, p.148) teoriza que a concorrência interna do mercado de capitais pode resultar na alocação mais efetiva de recursos firmes (fluxos de caixa) para "usos de alto rendimento" do que o capital externo mercado. Embora o mercado externo de capitais tenha acesso a conhecimento relativamente limitado em relação a um grande número de oportunidades de investimento, o mercado interno de capitais tem acesso a conhecimentos relativamente amplos quanto a um pequeno número de oportunidades de investimento. Esta profundidade de conhecimento é crítica. O ponto de vista de Williamson é resumido por uma citação da Alchian e Demsetz (1972, p.29): "A produção eficiente com recursos heterogêneos é resultado não de ter melhores recursos, mas de saber com mais precisão os desempenhos produtivos relativos desses recursos".
Como a TCE postula a internalização das atividades comerciais como resultado de uma análise calculada da diferença relativa entre os custos de transação da governança do mercado e os custos burocráticos da governança interna, uma mudança em qualquer conjunto de custos pode levar a uma decisão de diversificar ainda mais ou, alternativamente, para se recentrar. Uma diminuição nos custos de transação da governança do mercado (ou um aumento nos custos burocráticos da governança interna), por exemplo, pode levar a uma redução na diversificação corporativa.
Teoria da agência.
A teoria da agência oferece uma perspectiva diferente sobre as decisões estratégicas do escopo, propondo que decisões gerenciais relativas ao escopo da empresa possam ser menos do que ótimas devido a conflitos de interesses entre os agentes (gerentes) e os diretores (acionistas). Os defensores argumentam que a separação da propriedade (incorporada nos "diretores") e a gestão (incorporada nos "agentes") pode resultar na expropriação do valor da empresa (custos de agência) por esses agentes (Berle & amp; Means, 1932; Morck, Shleifer , & amp; Vishny, 1988). A diversificação corporativa pode funcionar em benefício dos gestores à custa dos acionistas de várias maneiras. A remuneração gerencial, por exemplo, aumenta com o tamanho da empresa e o alcance estratégico (ou seja, níveis mais altos de diversificação), embora tais níveis de diversificação mais altos não resultem necessariamente em uma lucratividade melhorada (Murphy, 1985). Além disso, o risco de falha total da empresa é reduzido em uma empresa diversificada e, portanto, o risco gerencial de emprego é posteriormente reduzido. As decisões de alcance tomadas em circunstâncias como essas impõem custos de agência à empresa, na medida em que as atividades de diversificação impulsionadas por tais motivos servem os interesses financeiros gerenciais (maior remuneração e segurança no emprego), sem fornecer nenhum benefício financeiro aos acionistas (Amihud & Lev, 1981).
Depois, há o conceito de "enraizamento gerencial" (Shleifer & amp; Vishny, 1989, p. 123). Os gerentes podem direcionar especificamente as atividades de diversificação para as empresas que aumentam a dependência da empresa sobre as habilidades específicas dos referidos diretores, aumentando assim a dependência da empresa sobre eles como indivíduos específicos. A posição pessoal, novamente, é aprimorada à custa dos acionistas.
Um exemplo final é o custo da agência dos fluxos de caixa gratuitos (Jensen, 1986). O fluxo de caixa em excesso do valor suficiente para financiar todas as oportunidades de valor presente líquido positivo apresenta uma tentação para os gerentes. Provavelmente, esse fluxo de caixa em excesso deve ser devolvido aos acionistas, para fazer o que entender. Esse curso de ação, no entanto, representaria uma diluição do poder gerencial, reduzindo a quantidade de recursos sob controle gerencial. A diversificação em uma linha de negócios com um valor presente líquido negativo, embora prejudicial para os acionistas, apresenta aos gerentes um meio através do qual manter o controle sobre esses recursos.
A essência do argumento da teoria da agência é que existem muitas maneiras pelas quais os gerentes podem se beneficiar de uma estratégia de diversificação (mesmo que os acionistas não). O oportunismo gerencial e a existência de fluxos de caixa livres são assim vistos como fatores motivadores significativos que subentendem as decisões para prosseguir a diversificação corporativa. As estruturas apropriadas de governança corporativa, através das quais os gerentes são efetivamente monitorados, bem como os esquemas de remuneração incentivados, através dos quais os interesses dos administradores estão alinhados com os dos acionistas, podem reduzir os custos da agência.
O mercado externo de capitais, com a ameaça de aquisições hostis de empresas de baixo desempenho, pode proporcionar uma dissuasão adicional às estratégias de diversificação destruidoras de valor. A restrição de aquisição, o risco que os gerentes enfrentam da empresa que está sendo adquirida, podem limitar a extensão em que os gerentes irão buscar estratégias de destruição de valor. As evidências sugerem que essas pressões do mercado levaram a estratégias de reorientação através das quais esses conflitos de interesse foram mitigados e o desempenho melhorou (Jensen, 1986, 1989).
A Vista baseada em recursos.
A visão baseada em recursos da empresa argumenta que a diversificação corporativa deriva da existência de recursos subutilizados (aqueles com excesso de capacidade) com potencial de criação de valor em outras linhas de negócios (economias de escopo) e o desejo concomitante de gerentes de explorar isso potencial de criação de valor (Penrose, 1959). Em outras palavras, as empresas têm razões estratégicas para se diversificar, além das simples justificativas baseadas em eficiência. Como o nome sugere, a visão baseada em recursos da diversificação concentra-se em atributos de recursos que requerem uma estratégia de diversificação para realizar o potencial de criação de valor desses recursos. Em primeiro lugar e acima de tudo, esses recursos são a "indivisibilidade" dos recursos em questão. Como diz Teece (1980, 1982), essa indivisibilidade leva a uma "falha no mercado", na qual o "excesso de capacidade" dos recursos subutilizados não pode simplesmente ser vendido ou alugado para outro usuário. A realização de qualquer potencial de criação de valor contida na parte subutilizada da base de recursos requer a participação ativa da equipe de gerenciamento superior de uma empresa na posse da totalidade da base de recursos. The realization of that value-creating potential in another line of business thus necessitates a strategy of corporate diversification. Teece ( 1980 , p. 224), for example, proposed “an efficiency rationale of corporate diversification”; specifically, the “internalization of the [indivisible] supply of knowhow and other inputs common to two or more production processes.” Proponents of this view argue that a diversified firm is able to capture managerial economies of scale, whereby the cost structure of the enterprise is reduced by spreading the fixed cost of managerial human capital (an indivisible resource) over multiple production processes. Beyond the indivisibility of underutilized assets, however, are other resource attributes that can help explain both the extent and nature of diversification that a firm undertakes.
Fungibility is defined as the degree to which value-creating potential declines the further away from the original context a resource or capability is deployed (Levinthal & Wu, 2018 ; Montgomery & Wernerfelt, 1988 ). Low-fungibility resources and capabilities are implicitly defined as those with no closely related business applications, and which consequently have lower value-creating potential than high-fungibility resources and capabilities. Conversely, high-fungibility resources have both a greater number of closely related business applications and a relatively lower rate of decline in value-generating potential, as they are deployed away from their original context. The fungibility of the resource portfolio thus influences the nature (related or unrelated) of diversification engaged in by the firm.
Scalability, then, captures the degree to which resources and capabilities are available for use in additional business contexts (Levinthal & Wu, 2018 ; Mahoney & Pandian, 1992 ; Penrose, 1959 ). A resource or capability with unlimited scalability (i. e., scale-free) can be utilized in additional business activities without detracting from its use in current applications. A resource or capability with limited scalability (i. e., non-scale-free), on the other hand, when applied to an additional context, would require a reduction of its use in current applications. A trade-off is thus implied in the utilization of resources and capabilities with limited scalability, and consequently, it influences the amount or extent of diversification in which the firm engages.
Thus, according to the resource-based view, the existence of economies of scope through which a firm can utilize resources and capabilities in multiple businesses, as well as the desire of managers to profit from those economies of scope, provide the motivation for the firm to expand its strategic scope by diversifying into related businesses. The resource-based view also suggests that when economies of scope (or the lack thereof)) no longer provide an economic benefit to the firm (or if there are negative synergies between business units within the firm’s portfolio), there should be a corresponding reduction in the firm’s diversification.
In addition to the three theoretical perspectives above, there are several alternative explanations for corporate diversification. One alternative view is the market power theory of diversification. According to this perspective, large diversified firms have at their disposal the means by which to negatively impact smaller, more focused rivals in the various industries in which they compete (Caves, 1981 ; McCutcheon, 1991 ; Montgomery, 1985 ; Palich, Cardinal, & Miller, 2000 ; Scherer, 1980 ; Shubik, 1959 ; Sobel, 1984 ). Predatory pricing would be such an example. A diversified firm could subsidize artificially low prices in one product market in which it faced competition from many rivals with the profits from another in which competition was weak. Once rivals were driven from the more competitive market, the diversified firm could increase market share, increase prices, and enjoy subsequently greater profit margins, particularly if barriers to entry were present (Caves, 1981 ; Berger & Ofek, 1995 ; Bolton & Scharfstein, 1990 ; Saloner, 1987 ; Scherer, 1980 ).
In addition, there is the theory of what has been termed “defensive diversification,” enunciated by Bass, Cattin, and Wittink ( 1977 ). This perspective hypothesizes that firms in industries that are declining or are growing very slowly (e. g., mature industries) engage in corporate diversification in order to pursue growth opportunities in other markets.
With regard specifically to research on the benefit of refocusing strategies, the finance literature has advanced the “core focus hypothesis”. Managerial capabilities may be well-suited to the management of the core business, but not to the management of non-core businesses. Removal of non-core businesses allows managers to focus attention on the core operations that they are better suited to administer (Daley, Mehrotra, & Sivakumar, 1997 ).
Diversification Strategy and Performance Outcomes.
The relationship between corporate diversification and firm performance is one of the most examined empirical linkages in the strategic management literature (see Palich, Cardinal, & Miller, 2000 , for a review), yet the results of the empirical evidence have been far from conclusive. In general, however, studies that have examined the relationship between firm performance and a continuous measure of corporate diversification such as the concentric index have found a negative correlation, or at best no relationship, between the two variables (Montgomery, 1985 ; Palepu, 1985 ; Rhoades, 1974 ; Utton, 1977 ). Wernerfelt and Montgomery ( 1988 ), for example, used Tobin’s q as their measure of firm performance and the concentric index as their measure of corporate diversification in an empirical analysis of a random sample of 167 firms in 1976. They found a “positive focus effect”; in other words, a negative relationship between average firm performance and increasing levels of corporate diversification (Montgomery & Wernerfelt, 1988 ; Wernerfelt & Montgomery, 1988 ). Similarly, Palepu ( 1985 ) ran an analysis on 30 firms from the food products industry using return on sales as the measure of firm performance and the total entropy measure as the measure of corporate diversification and found that those firms with low total diversification appeared to be more profitable than those with high total diversification. A final example is the work of Lang and Stulz ( 1994 ), who looked at a sample of over 1,400 firms and the relationship between firm performance (calculated as Tobin’s q ) and three different measures of total corporate diversification: the discrete count measure of business segments and two variations of the Herfindahl index (from which the concentric index is adapted). All three analyses yielded the identical result: total corporate diversification is negatively correlated with firm performance.
These results and conclusions beg the question, however, of whether it is simply the extent or the amount of diversification that affects firm performance, or if the nature of diversification has an independent effect on firm performance. This reflects the perspective of the resource-based view, which maintains that heterogeneity in resource portfolios mandates heterogeneity in strategies, including diversification strategies. For example, firms that have resources with high fungibility should pursue strategies of related diversification, while those firms with resources of low fungibility should pursue a strategy of unrelated diversification. A few studies have attempted to ascertain in what manner these various diversification strategies can affect firm performance. Berger and Ofek ( 1995 ) compared the average profitability, measured in terms of operating margin [earnings before interest and tax (EBIT)/sales] and return on assets (EBIT/assets), for three groups of corporate entities: single-segment firms (undiversified firms); business segments of diversified firms in which all segments were in the same two-digit SIC category (complete related diversification); and business segments of diversified firms that had at least some degree of unrelated diversification in the line-of-business portfolio (at least one segment in a different two-digit SIC category from the remaining segments within the portfolio). The results of this particular study indicate that single-segment firms (undiversified companies) are more profitable than either firms that pursue complete related diversification or firms that undertake some degree of unrelated diversification; however, firms that pursue complete related diversification perform better than firms that undertake a degree of unrelated diversification.
Despite the general weight of evidence supporting the proposition that diversification, in general, negatively affects firm performance, the fact that so many firms do pursue a strategy of diversification, coupled with the strong logic of the resource-based view in particular, has led many scholars to question the approaches that have been taken to investigate the relationship. Robins and Wiersema ( 1995 ), for example, examined a sample of 84 firms using three different approaches to capturing the underlying relatedness of the resource portfolio and its relationship to firm performance (measured as return on assets). In their analyses using the concentric index and the related component of the entropy measure to capture the “relatedness” of the firm’s business portfolio, they found no significant relationship to firm performance. In an effort, however, to devise a more effective method of assessing the hypothesized benefits of resource relatedness, the authors created a third measure with which to analyze the relationship between firm performance and related corporate diversification. This new measure captures underlying strategic resource relationships across a firm’s business portfolio by utilizing the patterns of technology flows across industries. The relationship between this measure of related diversification and firm performance was positive and significant. In other words, when conceptualized and measured in this manner, related corporate diversification is associated with improved firm performance. This study provides evidence that a resource-based index of relatedness yields significantly different results compared to those derived from the traditional measures of relatedness based on the SIC system, and that such a measure can help to explain variability in firm financial performance induced by corporate diversification strategies.
A investigação empírica da relação entre diversificação corporativa e desempenho da empresa tornou-se mais refinada ao longo do tempo. Initial studies of this relationship were problematic, due largely to inconsistent operationalization of the key constructs of diversification and firm performance, as well as the lack of industry-level controls (see Hoskisson & Hitt, 1990 ; Ramanujam & Varadarajan, 1989 for reviews). More recent studies have provided relatively consistent evidence that capital markets value firms with more focused corporate strategies more highly than firms with more diversified portfolios (Lang & Stulz, 1994 ; Montgomery & Wernerfelt, 1988 ), while firms that have undergone corporate refocusing have improved both their financial performance and their market value (Berger & Ofek, 1995 ; Bhagat, Shleifer, & Vishny, 1990 ; Comment & Jarrell, 1995 ; Markides, 1992 ). The distinction between related and unrelated diversification has also been examined extensively, although measures of relatedness have been a point of contention. When a resource-based approach was utilized to model and test these relationships, it was found that firms with more related diversification outperformed firms with less related diversification (Robins & Wiersema, 1995 ). This finding is consistent with the diversification premium that Villalonga ( 2004 ) found in her market-value analysis of firms that pursued related diversification.
The consensus in the theoretical literature is that a firm derives economic benefits from product market diversification through the shared use (across markets) of the firm’s underlying resources and capabilities (Montgomery & Wernerfelt, 1988 ; Peteraf, 1993 ). However, as the businesses within a firm’s portfolio become more diverse and complex, the costs associated with the implementation of more internal control and coordination mechanisms escalate (Coase, 1937 ; Hoskisson & Johnson, 1992 ; Hoskisson & Turk, 1990 ; Jones & Hill, 1988 ; Williamson, 1985 ). At some point, the rising managerial and administrative costs of increasing the firm’s product market scope will outweigh the economic benefits. The argument has thus been made that the relationship between corporate diversification and firm performance should be curvilinear and resemble an inverted U-shape. Some empirical studies examining the linkage between corporate diversification and firm performance have indeed found such evidence. Palich et al. ( 2000 ) found from their meta-analysis of empirical studies that firms with moderate levels of product diversification exhibited the highest levels of financial performance, while highly diversified firms and single-business firms had lower levels of performance.
Corporate Refocusing, Divestiture, and Diversification.
Our understanding of corporate diversification has also been enriched by scholars studying corporate refocusing, through which managers reduce the diversity of the firm’s business portfolio by eliminating business units. Comment and Jarrell ( 1995 ) examined a sample of roughly 2,000 firms over about a 12-year period ranging from 1978 through 1989. Using five different measures of focus, they determined that over this time period, firms were becoming less and less diversified. In terms of number of business segments, for example, only 38.1% of the sample were single-business firms in 1979; by 1988, this percentage had increased to 55.7%. Moreover, they also found that “shareholder wealth,” as measured by stock returns, increased in firms that became less diversified, decreased in firms that became more diversified, and stayed roughly the same in firms that maintained a constant level of diversification. Another explanation for why corporate refocusing strategies lead to higher market value can be found in the concept of the “diversification (or ‘conglomerate’) discount” (Berger & Ofek, 1995 ; Lang & Stulz, 1994 ; Servaes, 1996 ). If it is cognitively difficult for financial analysts to comprehend the value of a diversified firm, for example, the uncertainties inherent in the estimation of the market value of individual business units may result in a devaluation of the firm’s stock price. To unlock this unseen value and make it more visible to these analysts, the firm may find it necessary to separate these business activities from each other. Corporate refocusing strategies can be the result.
Another related line of investigation is that of the divestment literature. Corporate divestment constitutes the sale (sell-off) or spin-off of the full range of such corporate assets as business units, product lines, manufacturing plants, or retail outlets, and represents a common method through which firms reduce their levels of corporate diversification. The research into corporate divestiture has examined many of its possible antecedents, and the most consistent result found has been that poor performance (either of the individual business unit or of the firm as a whole) is the primary influencing factor (Brauer, 2006 ). These results also feed the most common narrative that is advanced to explain corporate diversification and its consequences. Managerial opportunism and/or hubris result in less than optimal strategic decision-making with regard to the scope of the firm, leading to “over-diversification”. Poor firm performance is the result. Course corrections are then made (specifically, the decision to refocus), resulting in the divestiture of poorly performing or strategically irrelevant operations, thus enhancing firm value.
Corporate Diversification: Other Lines of Inquiry.
Despite the strength of this narrative, however, many researchers insist that unresolved issues and unanswered questions remain. Villalonga ( 2004 ), for example, disputes the generally accepted notion of the “diversification discount” itself, asserting that the corroborating findings are a product of a faulty segment classification process (SIC codes) embedded with the sources of data (COMPUSTAT) commonly employed in those studies. To demonstrate, the author used an alternative data source (BITS) that allowed an alternative method of constructing segments. When the same sample of firms was analyzed using both methods of segment construction, the analysis of COMPUSTAT segments yielded the same result as earlier studies: a diversification discount. However, when analyzed using the BITS data and its associated alternative segmentation method, a diversification premium was found. The results indicated that diversified firms performed better than single-business firms. The bottom line here is that in order to get reliable results, an accurate method of measurement is needed. What that accurate method of measurement is remains a point of disagreement.
In order to fully understand corporate diversification and its consequences for firm performance, one must also take into account not only decisions regarding in which product markets firms choose to compete, but also decisions regarding the geographic scope of the firm (i. e., in which geographic markets to compete). Although both transaction cost theory and the resource-based view of the firm suggest that decisions regarding the geographic and product market scope of the firm are likely to influence each other, empirical studies in both product and international diversification literatures have largely ignored this interdependence. Almost without exception, prior international business and strategic management research has failed to recognize or incorporate the mutual interactions between international diversification, product diversification, and firm performance when conceptualizing these relationships and when deriving estimates of the empirical linkages. This failure has serious implications for the statistical validity of prior findings and may be responsible for a long history of inconsistent empirical results. Most prior studies have inferred the relationships between these strategic scope decisions by examining how product diversification moderates international diversification’s impact on firm performance (Geringer, Beamish, & Dacosta, 1989 ; Tallman & Li, 1996 ). However, interaction analysis is unable to detect how the firm’s geographic and product market scope are related since the validity of this analysis rests on the assumption that these scope decisions are made independently: changes in the firm’s product market scope have no impact on geographic scope and vice versa. Furthermore, since decisions regarding the firm’s strategic scope are themselves dependent on firm performance, it is critical to control for variation in firm performance when conceptualizing and empirically testing the relationship between international and product diversification—a fact overlooked in all prior theoretical and empirical work. Without holding firm performance constant, it is not possible to determine whether changes in the firm’s geographic and product market scope represent trade-offs or complements with regard to their impact on firm performance. Thus, the manner in which managerial decisions regarding the firm’s strategic scope impact firm performance, as well as that in which managerial decisions regarding the firm’s geographic and product market scope interact, represent major unresolved research questions in both the international business and strategy fields (Glaum & Oesterle, 2007 ; Peng, 2004 ). Bowen and Wiersema ( 2009 ) addressed the methodological shortcomings of prior work by controlling for endogeneity biases arising from simultaneity and firm heterogeneity. They find that the relationship between product diversification and firm performance is nonlinear, with low levels of product diversification having a positive effect on firm performance, whereas high levels of product diversification are associated with worse firm performance, confirming the results of prior studies (e. g., Palich et al., 2000 ).
Furthermore, because related and unrelated diversification represent separate types of diversification strategy that differ fundamentally in terms of the manner in which underlying resources are shared, differences in the choices that firms make regarding the degree to which these distinctive strategies are implemented are likely to have implications for subsequent decisions, especially those concerning corporate divestiture. While much work has been done on the relationship between the total level of corporate diversification and the decision to divest, that research has been contradictory and confounding, with the majority of studies finding no evidence that the level of a firm’s diversification has an impact on corporate divestment (Bergh, 1995 , 1997 , 1998 ; Bergh & Holbein, 1997 ; Chatterjee, Harrison, & Bergh 2003 ).
Rationales for divestment may have much to do with the need to raise cash for existing core operations or for the exploitation of better opportunities elsewhere. Moreover, no study has explicitly examined the antecedent influence of related versus unrelated firm-level diversification on corporate divestment. A gap exists, therefore, in our empirical understanding of precisely how the extent and nature of corporate-level diversification strategy impacts corporate divestment.
The complexity inherent in the relationships between these various constructs of corporate scope and the attendant effects on firm performance outcomes is epitomized in a recent study by Adner and Zemsky ( 2018 ). These authors argue that the degree of resource relatedness that exists between industries actually drives the decision to diversify. Because synergistic possibilities exist in the merger of business activities from resource-related industries, firms seeking a competitive advantage in any of these related industries are likely to diversify into the others eventually. Those which diversify first (the first movers in such a strategy) will benefit, and firm performance will improve. These first-movers into related diversification have, in essence, profitably differentiated themselves from single-business enterprises. Over time, however, those single-business holdouts themselves choose to diversify out of competitive necessity.
As the number of competitors following a similar strategy of related diversification in a cluster of resource-related industries increases, so does competitive rivalry; and as competitive rivalry in said cluster increases, the performance of all competitors is negatively impacted. Furthermore, as the degree of resource-relatedness within a cluster of industries decreases , the performance of firms within said industries will actually improve—not as a result of diversification strategy per se, but because the number of firms pursuing such a strategy within these industry clusters decreases, thus reducing the intensity of competition among competitors.
To summarize this discussion, much of the empirical work that has been done appears to show that corporate diversification is detrimental to average firm performance, supporting the agency theory viewpoint. Nevertheless, adherents of efficiency-based logic (e. g., transaction cost economics) and synergy-based logic (resource-based view) insist that their theoretical arguments are sound. These researchers argue that the most commonly used substantiating methodologies are seriously flawed, to the extent that they obscure the true relationship between corporate diversification and firm performance. Most of the prior empirical research has been carried out using SIC-based data and measures. More work using alternative data sources and measurement systems is needed if this critical issue is to be satisfactorily resolved. In addition to these methodological arguments, however, are arguments over the causal relationships themselves. How do different types of scope decisions, such as the decision to diversify the firm’s product line and the decision to expand internationally, interact with each other? How does firm performance affect the decision to diversify? Do different types of diversification strategies affect the refocusing decision differently? Does the relationship between a particular diversification strategy and firm performance vary over stages in the evolution of an industry? All these questions have been addressed to some extent but, at the end of the day, have not yet been fully resolved. More work remains to be done.
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(1.) The SIC code has been supplanted by the six-digit North American Industry Classification System (NAICS code), which was released in 1997. For the purposes of this article, we will use the term SIC, as it is the preferred one used in research to describe the system.
The Paul Merage School of Business, University of California, Irvine.
The John L. Grove College of Business, Shippensburg University.